一提到“内部招聘”各位HR同僚最直接的感受就是“这绝对是好事情”或“肯定要多多贯彻落实”，至少这四个字也属于褒义词的范畴。人力资源管理理论中关于内部招聘的N条长处自不必说，更不用说欧美发达国家有超过多少百分比的大企业运用以内部招聘为主的政策，那内部招聘跟士气危机又怎么会有联系呢？这是为什么呢？各位看官且听我娓娓道来。
酒店的前台接待（隶属前厅部）在年底出现了周期性的缺人现象，而在迎宾部（隶属餐饮部）有A员工，不管从形象气质还是英语水平都完全符合（A表示：偶入职的时分就是你说日后可以转到前台去的，否则偶才不会来的咧）。人事部经过跟各方领导及A斡旋之后，房务总监（管理前厅部）OK，A也OK，关键时辰餐饮总监却不OK了，她表示虽然迎宾好招（相比前台接待要求较低），当前人员也富足，但一个A转过去了，无数个A便会前仆后继的转过去，我这餐饮部又不是中转站，不行！「笔者注：前台接待工资待遇高于迎宾且职业发展和上升空间更好，更能让人得到锻炼和提高，这个职业也更为体面，迎宾则更倾向于花瓶。」
于是A从天堂到了地狱，士气低落，房务总监跟餐饮总监也杠上了，更关键的是A身后的BCDE……发现在酒店内的职业发展严重不够，本来积极的工作态度也开始变得消极怠工，A更是辞职到了别的酒店当前台，而紧急缺人的前台接待也只有降低标准录用了相对较差的人员，这也导致了员工素质的降低和服务质量的下降。
本来一个典型的、成功的内部招聘案例，却在餐饮总监的坚持下产生了蝴蝶效应，不仅影响了A的士气，也影响了餐饮部更多员工的士气，还侧面影响到了前台接待员工的士气（兵熊也熊一窝）。当然，如果各位看官在听完此案例后就单纯的认为内部招聘应当坚决的贯彻下去，优化组织人员，提高员工士气，那么请不要着急下结论，案例并没有完结，我们连续~在餐饮总监不OK的时分，总经理出面了，强制批准了A的内部调岗要求。
于是A又从地狱到了天堂，士气大振，餐饮总监对总经理的决定除了抱怨也别无他法，急缺人手的前台也得到素质较高的员工，正当该案例有了一个看似皆大欢喜的结局之后，另一场暴风雨也悄然来临。
A的成功，鼓励了BCDEF，以至整个酒店都在谈论，自己也即将成为下一个A，贴有内部招聘岗位表的公告栏也一瞬间人满为患。作为酒店人员最多的餐饮部这时分也被推上了风口浪尖，一工夫餐饮总监桌上多了N张自愿调岗请求，人事部的门槛也在同时被挤爆，每个人都认为自己可以胜任内部招聘需要的那个职位。整个事件好像又是一个轮回，其他人都OK，只有餐饮总监不OK.而在BCDEF幻想着总经理再次出面，让他们变成下一个的A的时分，总经理却没有了动向，人事经理也及时的驳回了其他期望步A后尘的员工，于是这一段内部招聘的热潮便告一段落。
有人成功，有人失利，失利的人便会心理不愉快，BCDEF中的大部分人员便从单纯的埋怨逐步发展到消极怠工，尤其是整个餐饮部不断弥漫着一股阴云，整个部门的士气收到了较大的影响，而员工对内部招聘制度刚刚建立的起来的信任和积极性也开始缓缓消退，这也造成了后期不管张贴什么样的内部招聘职位，员工都根本不理会，以至是不屑一顾。
看完案例，各位看官肯定会说“关于A的内部招聘成功了也影响士气，失利了也影响士气，那到底怎么办？”答案当然也是让大家匪夷所思的“真的没有方法”。
内部招聘的效果真的就这么不堪吗？肯定不是！
酒店到了这种两难的境地，根源还是在于内部招聘制度的不完善。内部招聘并不是简朴的优先考虑用内部人员完成招聘需求，而是需要建立完善的选拔机制（胜任力模型），作为人力资源部尤其是负责招聘和培训的人员，更要对员工有充足的了解和认识（例如A在入职时就已经考虑到她日后可以作为前台接待的候选人员）和对员工的激励和培训（任职资格管理和调整绩效管理中关于提升自身素质的考评因素权重），更为主动的促成企业的内部招聘（例如BCDEF是员工主动要求，而不是企业是主动选择。），主动选择合适酒店某些岗位（比现有岗位级别更高）的员工。
其实写这篇文章的初衷也正想与各位HR同僚一起共勉，更好的完善和改进自己企业的内部招聘制度，让内部招聘制度真正起到激励员工，优化人员配置…此处省略1000字…。酒店业人员流淌相对较快，岗位之间的分工更细，差别也更小，因此内部招聘运用的相对较多较频繁，所以笔者接触的机会也更多，至于其他类型的企业，大部分的内部招聘基本上都是部门内部的调换和优化，相对部门间的调换难度更低，施行起来的阻力也更低，再次不再赘述。
当然，其实文章主如果给各位同僚提供一个现实且典型的案例，让大家去思考而已（笔者看文章更喜欢的是在看完案例后自己进行反思，作者的心得和体会大部分都一扫而过，毕竟每个人心中都有自己的哈姆雷特），希望各位看官在看完之后能够写下一些您的想法和观点，哪怕只有臭鸡蛋~
