企业应当深入剖析诺基亚大变局，乃至称为大败局，以期汲取教训，获得警示。我们的企业该完成怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品，是否也应当调整眼光，以防重蹈覆辙!
5年前，诺基亚是手机代名词，炙手可热;5年后，诺基亚是企业的警示柱，令人反省。商业如戏，其兴也勃焉，其亡也忽焉。成立于1865年，拥有146年历史的手机行业老大诺基亚，面对苹果，一家成立于1976年，历史仅有35年的企业，一落一起。个中缘由值得沉思!我们禁不住疑惑：是苹果打败了诺基亚?不，是诺基亚自己!在时期大变迁中，诺基亚迷途了。南方略领军人物刘祖轲认为企业应当深入剖析诺基亚大变局，乃至称为大败局，以期汲取教训，获得警示。我们的企业该完成怎么样的转变?我们对待企业、对待消费者、对待产品，是否也应当调整眼光，以防重蹈覆辙!
警示一：剧变时期，企业惯性成为隐形杀手
在物理学中有一条基本定律：牛顿第一运动定律，又称惯性定律，它科学地阐明了一切物体都具有保持其运动状态不变的属性—惯性。企业亦如是，也有自己的企业惯性，企业越大，惯性更强。一个行业的领导型企业，在经历市场的攻城拔寨，占领绝大多数市场份额之后，会逐渐形成自己成功的心得，构建起独有的价值取向、成长方式、业务流程、管理方式等，并在企业内部固化下来，作为企业的法宝连续发扬，这就是企业惯性。企业惯性让企业对于过去的成功路径有一种自然的惯性依赖。作为一种沿袭既往企业行为模式的组织趋势，企业惯性轻易导致企业对环境变化反应迟钝或失当。而哈佛商学院助理教授克莱顿•克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念，则与上述的企业惯性有共通之处。在他看来，伴着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定。
剧变时期，企业惯性成为隐形杀手。全球范围的竞争晋级，消费晋级，产业晋级，市场分层，消费多元化，竞争焦点变换频繁，呈现多样化发展，趋势的不确定性越来越强，这些多重变量让企业经营环境日趋复杂难料，竞争环境日趋激烈。世界范围内，从西方欧美国家到东方，做一个长寿的成功企业，越来越难了。世界《财富》杂志排名五百强，过去几年，没有一家公司能占据老大位置超过3年。中国FromEMKT.com.cn大陆企业千名排行榜，更是名次不断频繁起伏。企业乃至行业的生命周期在趋向变短，基业长青变得愈加困难。面对环境的剧变，企业惯性俨然已经成为企业隐形杀手。尤其是大型成功企业因为经久积累的惯性力强盛使然，面对剧变的环境，尤为固守以往的传统和习惯，而从优秀走向没落，诺基亚是典型代表。在智能手机时期的大潮挟裹下，诺基亚3G时期铸就的法宝开始失灵。
诺基亚于1992年开始推出第一款GSM电话1011，适逢手机行业的起步发展期，市场机会众生，消费者成熟度低，诺基亚的多产品多渠道多国家全网覆盖策略可谓生逢乱世，不同肤色不同国度的很多人，人生第一部手机都叫做“诺基亚”。在此期间，诺基亚也构建起了企业在手机市场的竞争法宝：“良好的产品和通信质量，发达的渠道体系，严格的渠道管控能力，覆盖高中低端各个价格段丰富的产品线，完善的售后体系”。
然而，三十年河东，四十年河西。环境的动态变化会侵蚀企业原有的核心能力。手机市场步入智能时期，手机软件操作系统越来越成为关键。2007年苹果iPhone智能手机的发展引领了手机行业新的潮流，而诺基亚被当时很好的销售业绩疑惑着双眼，没有意识到苹果正在为其带来一场危机。诺基亚的企业惯性，让其面临新形势，显得尾大难掉，反应迟钝。以产品质量为傲，硬件至上的产品哲学，形成了诺基亚以产品设想为导向的企业文化、组织构建等惯性。尽管意识到软件的重要性，却难以在短时期内敏捷反应，企业惯性让其在智能手机领域故步自封。现实上，诺基亚提出智能手机概念机比iPhone早了10年，触控技术比苹果早3年，Ovi比苹果AppStore早了1年。但是，因为诺基亚的盲目自大，丢失了市场先机。而一贯引以为傲的产品质量，却又频繁遭遇消费者投诉。
被业界称颂多年的诺基亚中国全新渠道模式—FD(FulfillmentDistribute)模式，即发展省级直控分销商，由分销商来承担搭建省一级资金和物流平台的责任，将诺基亚产品输送到下一级或者三、四线以下城镇市场的终端经销商手里，分销商对诺基亚产品没有定价权，只负责周转，然后通过诺基亚对走货量的返点赚取利润，产品定价权依然把握在诺基亚手中。这种FD模式对手机销量的扩大特别有效，虽然单部手机毛利润低，但可以薄利多销、快速周转，省级直控分销商能够获得更多的返点，因此吸引了很多分销商的加入，诺基亚也借此形成了“农村包围城市”的战略和庞大的渠道体系。但是近来，关于这种曾帮助诺基亚击败摩托罗拉、夺取中国手机市场份额第一宝座的渠道模式却频频出现危机。2010年第四季度，由于诺基亚工厂对市场预期不足，市场大批缺货;2011年第一季度，市场供货量恢复正常，但诺基亚手机却遭遇寒冬，用户消费能力大大下降，大批上一季度延迟的产品积压仓库，分销商欲哭无泪。2011年第二季度，爆发分销商抵制诺基亚产品的风潮，诺基亚中国市场渠道弊端凸显。在诺基亚缺乏有力产品的情况下，渠道危机至今仍在延续。
而在产品线上，诺基亚一直奉行的市场细分策略也开始受质疑。曾经市场细分策略，让诺基亚风光无限，占据了高额市场份额。然而，市场环境变迁，让其高中低端市场，到处棋逢对手，规模越来越大，利润却不断被摊薄。以中国市场为例，iPhone打击高端、HTC制造的Android打击中高端和中端，入侵中低端，山寨机锁死低端，诺基亚身陷竞争红海，四周楚歌，却难以集中资源做好一款重磅级产品。
纵观诺基亚的成败，其以前的经验和它所储存的惯例让其在某一阶段取得了巨大成功，然而一旦市场环境发生巨变，这些优势和能力又制约着它的未来行为。不是苹果打击了诺基亚，是诺基亚自己打败了自己。而当我们在评论时诺基亚时，百年柯达在2012年新年初正准备请求破产保护，又一个企业惯性的负面教材。所谓“成也胶卷，败也胶卷”，曾将柯达送上辉煌顶端的胶卷业务，最终也成为柯达最大的杀手。1975年柯达发明了世界上首部数码相机，但是由于担心胶卷销量受到影响，导致该公司未能大力发展数字业务。当年，胶卷业务一度帮助柯达占据了全球66%以上的市场份额，如今市场需求和行业变迁，柯达公司的市值从1997年2月最高的310亿美元，降至21亿美元，十余年间市值蒸发了99%。
剧变时期，企业积累多年的优势随时可能变成劣势，诺基亚从辉煌落入谷底也只是短短5年的工夫。面临惯性的隐形杀手，企业该如何保持持续的竞争优势?南方略以为企业应当重新审视核心能力，竞争力≠持续竞争力。
