联想的帅才培养确实是成就今天联想成功的重要因素之一。柳传志说，自己在企业生活问题基本解决后就开始注意培养接班人问题。那联想毕竟是怎样孵化帅才的呢?
联想选人培养人三要点：
1、从基本工作做起，待到经验和能力都达到时再给予更高平台。
2、在赛马中识马，折腾是检验人才的唯一标准。
3、善于总结和学习，德才兼备，以德为先。
联想培养帅才的三种方式
第一式：扎鞋垫法
柳传志说，培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而应当让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长，操之过急。即使是帅才，也要从最基本的工作做起，待到经验和能力都达到时，再给予更高的平台。
神州数码总裁郭为做联想副总裁时不过30岁出头，但他在联想同样是从秘书做起，岗位先后变动达十余次，每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法，他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位，到公关部做经理。一年后做集团办公室主任经理。在之后的几年里，他做过业务部门的总经理、企业部的总经理，负责过财务部门的工作，被派到广东惠州联想集团新建的消费基地，也去过香港联想负责投资事务。
而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起，两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理时，杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的管理，不仅使任职部门的营业额快速增长，而且带出一支优秀的队伍，因工作精彩调到联想微机事业部做总经理。在微机事业部，杨元庆使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃，又被委以重任。就这样，一步一步登上联想集团总裁位置。
柳传志培养杨元庆、郭为的做法：第一，让帅才们逐渐参与决策，参与管理，以在价值观、思想方法以至工作技巧等诸方面求得一致，同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮，而是要当主动思考、创造执行的发动机，可以指导，但绝不代替他们自己。第二，先把责权利说清晰，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长。
这样做的好处：一是同心协力，企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是帅才们有职有权，积极性能调动起来;三是他们独当一面后，柳传志也能腾出工夫和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。
第二式：赛马法
联想培养帅才的第二个方法是从赛马中辨认好马。柳传志说，只有在赛马中才能辨认好马，才能发现千里马;折腾是检验人才的唯一标准。在联想看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。
联想“赛马法”包括三个方面的含义：要有“赛场”，即为帅才提供合适的岗位;要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争;要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
联想从1994年开始，每到新年度的3-4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些跟不上时期变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中辨认好马”。
上世纪九十年代初，联想人员的年龄结构存在一个很大矛盾，最初创业的一代当时约占总人数的40%，平均年龄46岁以上;另外60%是刚从学校毕业或从社会上招聘来的，平均年龄26岁左右。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果：一是五年后，当老一代联想人需要退居二线时，联想可能会后继乏人;二是五年后，50多岁的老一代联想人虽没有退居二线，但计算机界的竞争日新月异，从观念上和市场竞争上，联想可能会掉队。
联想意识到了这点后，便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里，虽然遇到了很大的阻力和困难，年轻人还没获得大家认可，但联想在用人、选拔人才时一直贯彻这一策略。杨元庆和郭为也正是在这个时分开始不断提拔的。
