在很多企业里，老员工管理的问题都是一个颇为棘手的问题。一方面，老员工们资历老，为公司贡献大；但另一方面，老员工群体中总有一部分人在从业日久之后，身上暴露出越来越多的缺点，以至影响到企业管理。那么，如何管理这些老员工呢？以下有老员工管理攻略：
我们注意到，在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的运用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。
史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年工夫能看出一个人的德性。当然也包括已经认识多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。
尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实真实在存在于各个企业中。在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题，结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管理问题做出如下建议。
第一，关注老员工的职业期望
1.树立优秀老员工的榜样文化
积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取得成功的重要保障;对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时辰影响着企业的生活环境，影响着其他的员工。
2.设想多通路职业晋升通道
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设想除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、消费类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
3.体现老员工在企业中的特别价值
企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定;员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工肯定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到肯定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特殊奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。
第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”
1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤
回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人明白企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。
2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”
即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很轻易失利。打工皇帝唐骏在加入浩大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了浩大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享浩大的成功。”唐骏进入浩大，提出三条原则：学习浩大、了解浩大、融入浩大。唐骏这样一个外来的职业经理人，特别肯定浩大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。
第三，倚重可信老员工的力量
1.减少管理新人不必要的心理压力
晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能顺应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应当在就任之初时辰提醒自己，给自己及下属们一段心理顺应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是准确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢?
2.团结一大批，孤立一小撮
作为新就任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满意他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不听从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。
第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划
1.建立老员工危机系统
在很多企业中，“老员工病”严重，详细表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不听从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。
2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度
很多企业发展到肯定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，以至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应当有备无患，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位一直保持充足的人力资源储备;建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长工夫把握在个别人手里;人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何运用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。
